3.- PROCESO DE DOTACIÓN DE PERSONAL

2.4.- PRACTICA.

2.4.- PRACTICA

Análisis de puesto

*Encabezado

·         Título del puesto: mesero

·         Departamento: atención

·         Sección:

·         Jefe inmediato: gerente

·         Ubicación de puesto:

·         Ocupante: Lugo Núñez Mario Alberto

·         Fecha de análisis de puesto: 11 de abril del 2013

*DESCRIPCIÓN GENERAL: atiende al cliente de forma personal y se encarga de la limpieza del lugar

* DESCRIPCIÓN ANALÍTICA

v  actividades diarias o de rutina

a) servir al cliente

b) limpieza del lugar

c) control de mesas

d) control de cuentas

e) promoción del  lugar

v  actividades periódicas

a) cada semana se hace una limpieza en general del lugar

v  actividades eventuales

a) acudir a capacitaciones llamadas activaciones

b) apoyo en otros establecimientos de la misma cadena

c) eventos anuales

*ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

·         Habilidad: Servicial, trabajo en equipo, hábil para cálculos, conocimiento de bebidas y marcas de licor nacionales e internacionales además de cockteleria.

·         Esfuerzo: mental= 40%    físico= 60%

·         Responsabilidad

a) por resultados: ventas superiores que los demás

b) por supervisión: estación de trabajo limpia y material de trabajo completo

c) por relaciones: captación de clientes

d) del equipo: mejora de servicio global

·         Condiciones de trabajo

a) el manejo constante de dinero

b) sitio de trabajo con mucho humo de cigarro propiciando enfermedades

c) tiempo de trabajo nocturno

Firma del analista

Firma del ocupante del puesto                                                              firma del jefe                                     inmediato superior

  

 

 

 

2.3.- MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

PERFIL CLASICO

El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

1. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves

Y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional.

2. La descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera.

3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.

4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y así sucesivamente.

5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

ALTO RENDIMIENTO

Si bien en las épocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes.

Sin afán de agotar el listado,pueden citarse, entre los más importantes:

• Enfoque proactivo. No sólo es necesario reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir. 


•   Rapidez de respuesta. Una hipótesis adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde.
• Mejoría constante. El antiguo proverbio: "Camarón que se duerme se 10 lleva la corriente" puede aplicarse aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias décadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a precio alto no tenía consecuencias pues el mercado era cautivo. muchas empresas no pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron.
• Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la imaginación impulsora de la acción. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes oportunidades… hábilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del doctor Cardner, primer psicólogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de Estados Unidos.
• Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarán en la medida en que puedan lograr un contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con la organización. Esto se logrará mediante un liderazgo visionario y transformador así como mediante el establecimiento, la comunicación y la actuación cotidiana de la misión de la empresa (o la organización). Nuevamente, una de las ventajas competitivas de países y empresas radicará en el compromiso, la motivación y el interés de todos sus miembros para mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las organizaciones también avanzarán por el corazón de obra, el cual quizá sea el ingrediente fundamental.
•  Trabajo en equipo. Ya se mencionó en un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término "asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos. Así, cualquier persona está asociada con otras dentro de la misma empresa u organización para lograr la misión y elevar la calidad de vida. Incluso, si el centro de atención y la existencia de la empresa se justifica para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociación entre éste y aquélla.
• COMPETENCIA LABORAL 
  La acepción del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
  • La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajoLa capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. 
  • La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.
  •  La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos ...
  • La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como una herramienta para la evaluación y se integra por el conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo, significa que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir
  •  Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
  •  La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
  • Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.
  Los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de que lo que se hizo se realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad (Lloyd. Chris and Cook, Amanda, Implementing Standards of Competence, Kogan Page, Londres, 1993).
  
  
  Una norma técnica de competencia laboral debe, por tanto, reflejar:
  
  • ·  La competencia para administrar la tarea.
  • ·   La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
  •     La aptitud para desempeñarse en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas Y para resolver situaciones contingentes.
  • · La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro.
  •  La aptitud para responder positiva mente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo.
  •   Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral. 

2.2.- TECNICAS PARA LA ELABORACION DE ANALISIS DE PUESTOS

 

 

En la práctica, los datos del análisis de puestos generalmente se obtienen a partir de expertos en el asunto (en su mayoría, quienes tienen que ver con el puesto), utilizando cuestionarios y entrevistas. Los datos que aportan tales empleados (por ejemplo, los asistentes de RH) respecto de diferentes departamentos se promedian, después, para saber cuánto tiempo le toma a un empleado común cada una de las tareas específicas (por ejemplo, realizar una entrevista).

No obstante, los trabajadores, incluso con el mismo puesto, solo que en departamentos diferentes, llegan a experimentar presiones y restricciones muy diversas. Sumar y únicamente promediar las cantidades de tiempo que digamos, los asistentes de RH necesitan entrevistar a candidatos podría segar los resultados, donde existan diferencias reales en las demandas de trabajo de cada departamento.

ENTREVISTAS: Las entrevistas son muy populares para obtener los datos del análisis de puestos. Pueden ser entrevistas individuales con cada trabajador, entrevistas grupales con varios empleados que tienen el mismo puesto, y entrevistas con la supervisión con uno o más de los supervisores , cuyo conocimiento acerca del puesto que se está realizando es bastante amplio. Las preguntas más frecuentemente en las entrevistas son: ¿Cuál es, en general, el trabajo que ejecuta usted? ¿Cuáles son las principales responsabilidades de su actividad? ¿Qué es lo que usted hace, exactamente? ¿En qué labores participa usted?

 

 

 

Las entrevistas son, con toda probabilidad, el método más utilizado para determinar las funciones y las responsabilidades de un puesto; su amplia utilidad refleja sus ventajas. La más importante es que permiten al trabajador reportar actividades y comportamientos que de otra manera quizá nunca saldrían a la luz.

CUESTIONARIOS: A los empleados también puede solicitárseles que llenen cuestionarios para rescribir las funciones y responsabilidades relacionadas con sus puestos.

OBSERVACIONES: La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo en actividades físicas visibles.

BITACORA: Otro enfoque consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario, notas o bitácora de lo que realizan durante el día.

OTROS METODOS DE ANALISIS DE PUESTO

Es posible encontrar diversos métodos de análisis de puestos.

Cuestionario de análisis de puestos (CAP): Se trata de una técnica de análisis muy estructurada. El CAP lo llena una analista de puestos, quien debe estar familiarizado con el puesto específico que se está analizando.

El procedimiento del departamento del trabajo: El procedimiento del departamento de trabajo (Departament Of Labor; DOL) de Estados Unidos también pretende ofrecer un método estándar para calificar, clasificar y comparar, desde el punto de vista cuantitativo, distintos puestos.

                                               Datos básicos para la

Descripción del puesto

Denominación del puesto: -----------------                  Departamento-----------------------

Número del puesto: -----------------------                 Redactado por--------------------

Fecha de hoy: ------------------------------                 Códigos DOT aplicables--------

I.              Definición (es) aplicable (s) del DOT:

II.            Resumen del puesto: (Enumere las tareas más importantes o aquellas que realice en forma regular)

III.           Informa a:

IV.          Supervisa a:----------------------------------------------------------------------

V.           Obligaciones del puesto: ---------------------------------------------------- (Describa en forma breve, para cada obligación, lo que hace el empleado y de ser posible, como lo hace. Al final de cada obligación muestre, entre paréntesis, el porcentaje aproximado de tiempo dedicado a la obligación).

A: Obligaciones diarias:

B. Obligaciones periódicas:

(Indique si son semanales, mensuales, trimestrales, etc.

C. Obligaciones realizadas o intervalos irregulares: